近年来，项目的大型化成为一大发展趋势， 超亿元、十几亿元乃至近百亿元的项目正逐渐成为项目管理的主体。如何对大型项目进行有效管理，日益成为理论研究和实践探索的关键问题。需要说明的是，本文讨论的大型项目是指投资额超过10亿元的项目及投资额超过100亿元的特大项目。
（1）投资规模大。这是大型项目的显著特征，在项目组织上可以尽量发挥项目的规模效应。随之而来的是，保证项目按预算交付成为一个巨大的难题。有学者研究了世界上过去70年中的258个大型项目并得出结论：90％的大型项目都会超过原始预算。（2）工期长。世界上工期最长的项目应是莱茵河—多瑙河运河项目，该项目大约从792年查理大帝开始，直到1 200年后的1992年才完工。铁路项目的建设周期一般为5～6年，不过，受多种因素影响，10年左右的长工期项目也较常见。（3）系统性强。一个大型项目往往是由成百上千乃至成千上万的分部分项工程组成的，这些管理单元构成了大型项目的复杂系统。项目自身结构系统与项目的外部环境因素、众多的项目相关方共同构成了项目的“生态系统”，往往会牵一发而动全身。（4）影响因素多。大型项目往往涉及较多的社会、经济和自然环境等因素，这会导致在项目实施过程中不确定因素增加。当然，影响因素也包括项目管理环境本身的变化。大量的影响因素增加了不确定性。此外，项目本身具有的临时性、独特性和渐进明细性的特点，使得大型项目的复杂性越发突出，其复杂程度会随着规模呈指数型增长而不是线性增长。大型项目管理面临的挑战在于，如何基于项目管理知识体系探寻适用于大型项目管理的理念、方法和技术。同时，长工期特点赋予了项目“临时性”特点新的内涵，要求项目管理者必须培养长期主义的思维，而基于长期主义的项目战略将成为未来企业管理、项目管理的热点。而开放、动态、多项目并行的项目环境，也使驾驭不确定性正成为大型项目管理的重点。我们不能简单地移植一般项目管理的方法来应对大型项目管理，也不能将一般项目管理方法按同等比例放大应用到大型项目中去。
化整为零往往是大型项目的组织方式，即将项目内容分成若干施工区域，分别设立管理机构及职能部门。这种方式缩小了管理范围，利于控制，但容易忽视项目管理中的内部联系，并对大型项目系统性的特点重视不足。同时，重叠设置的科层结构会进一步造成决策缓慢、信息扭曲和效率低下。需要强调的是，化整为零不应作为基于管控的战术手段，因为管控对一般项目可能是奏效的，但对于处于动态环境的大型项目而言， 管控却会降低组织效率。此外，如果试图通过降低目标来完成总体目标，反而会造成目标侵蚀。因此，化整为零更应该是一种战略思维，是把项目作为一个系统协同的战略整体，通过科学组织和资源配置，使大型项目的总体收益和实施效果远远大于分解后形成的单一项目之和。在一个大型项目中，一个单位工程本身就是一个项目。大型项目可按照“项目群→项目集→（单个）项目”的关系建立组织结构。“项目部”基于项目群开展管理，作为唯一的领导核心，侧重多个项目之间，以及项目与项目集之间的协调与组织，在激活协同要素、维系或理顺协同关系中发挥重要作用，从而保持项目管理的稳定性。“项目组”基于项目集开展管理，通过项目集中项目的集成管理，使得成本、进度及投入资源得以优化或集成，从而保持项目管理的系统性。“项目点”基于项目开展管理，侧重项目计划的执行，从而保持项目管理的有效性。同时，大型项目管理可通过“纵向协同+横向协同”构建项目治理网络。纵向协同的关键是尽量弱化纵向层次结构，作业点是项目组织的边界，并将班组长纳入管理结构中来，从而把项目指令的纵向传递转变为平行接收，使各方由项目计划的被动执行者转变为项目计划的决策者、参与者，以平等的身份参与到项目治理体系中来， 保证项目目标的统一落实。横向协同的关键是发挥安全、质量、成本管理等领导小组的作用，通过责任体系的构建和主体责任的压实，破解责任推诿、部门掣肘等难题。通过小组间的相互协同，横向协同形成科层组织之外的网状分布式虚拟组织，适应性和敏捷性更强，能更好地应对现场问题。
大型项目是一个复杂的巨系统，项目的成功是众多变量作用的结果，项目管理的重点是建立系统观念，将项目放在环境、相关方的项目生态之中，强化变量之间的必然联系，而不是割裂地审视项目。（1）做好与环境的整合，包括自然环境和社会环境。大型项目不仅受环境影响，也影响环境。在项目的实施过程中，项目管理者要准确把握地质、水文、气候等自然环境特点，遵循自然规律，保持项目与自然环境的和谐共处和协调发展。同时，项目管理者要密切关注自然环境的变化，并由自然环境的变化关联到管理的变化（如地质条件的变化会带来技术方案、合同价款的变化），从而保持自然环境与管理两者良性的互动关系。在与社会环境整合中，项目管理者要处理好项目与政府监管、建筑市场、风俗习惯等政治、经济、文化因素的关系。由于大型项目具有较长的周期，建材等价格波动的风险应对变得非常重要，但这恰恰可能是项目利润的重要来源。（2）做好与合作伙伴的整合。在一般项目管理中，往往将供应商、分包商等合作伙伴作为项目的外部相关方，他们与项目的联接是松散和间断的。但在大型项目中，合作伙伴对项目的影响至关重要，项目的整体效率不仅取决于内部， 而且更大限度地转向了组织外部，更多依赖彼此的协同、信息交换与共享。不过，与一般项目不同的是，这种相互信任、互利共赢的合作关系， 还需要更为灵活的合同支撑，而固定总价合同并不一定适用所有的工程分包。（3）做好与客户的整合。这里的客户包括项目的购买者、使用者乃至上级。让客户等项目相关方满意是项目管理的最终目的，由于客户的需求是变化的，项目管理也需要动态地变化。项目管理者要把尽可能多的人纳入客户范围，尽可能全面识别客户需求，合理筛选和平衡客户需求，主动引导和管理客户需求变化，并通过高效沟通和严格执行来满足客户需求。
曾鸣在为《重新定义公司》撰写的推荐序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”大型项目的赋能来自企业、项目组织和所有的参建个体。（1）最根本的赋能来自企业的项目治理机制和制度红利。企业管理者必须认识到，一成不变的管理已不再适应时刻处于动态环境中的大型项目，不要寄希望项目会在既有制度框架下按部就班地运行，而是要让制度在项目管理中更有张力和效率。事实上，如果企业对项目管理者的约束过多或项目治理机制过于复杂， 那么项目管理者为追求效率，就会被迫绕过企业制度做事，而这种不诚实的行为，并不是项目管理者有意为之。企业制度要在大型项目较长周期内具有足够的适用性，能够降低不确定性，有助于项目相关方建立长期的合作伙伴关系，而不是单纯地约束或限制。如果制度缺乏统筹，相互不协调，制度效应同向叠加，就会导致“合成谬误”，制度本身反而成了项目管理中的冲突源。大型项目管理的最大红利来自企业的制度创新，需要以制度建设为主线深化改革，不断释放更多制度红利，为项目注入内生动力。（2）最有效的赋能来自项目的“营商环境”，包括廉政环境和工作环境。世界银行曾指出：“透明国际发布的腐败指数越高的国家，经济增长和人均收入都越低。”越廉洁的国家越富裕。项目也如此，提升项目效率和效益，同样需要廉洁组织环境的支撑。这是因为，只有在廉洁的环境中，项目的管理团队和制度体系才会有公信力，项目的决策才会更好地执行，人心才不会涣散，项目的效益才不至于流失。目前，很多项目缺乏项目治理层面的制度设计和控制，这也是产生项目腐败的根源之一。同时，优化项目的“营商环境”，要以结果为导向，强化为现场服务的意识，从现场问题和施工作业者的视角来梳理管理流程，并让项目的安全责任、质量责任、成本责任等要求自然地贯穿到作业队伍和施工班组，形成责任共担、权利共享的协同互动的关系，为施工一线赋能，用提高整体工作质量来提高生产效率。（3）最广泛的赋能来自项目的参建个体。大型项目的实施需要数量众多的管理人员和建筑工人，这个庞大的群体既是项目管理的对象，也是项目重要的资产，蕴含着巨大潜能和动力。另外，项目现在面临的是新生代建筑工人，他们有知识、有技术、有情怀、有梦想，谁能激发建筑工人这座“火山”，谁就会占据管理的先机。项目管理者可以通过开展技能比武、建立技能大师工作室等手段，将参建人员的个人成长、被认可的需求与项目管理融为一体，使他们的技能优势、专业优势在项目的价值创造中得到充分发挥。目前，项目管理已越来越多地呈现知识经济的特征，主动进行创造性的工作将成为项目管理的趋势。
基于项目与企业间协同的价值创造是大型项目管理的使命大型项目往往与企业的命运息息相关，其中比较典型的案例就是摩托罗拉牵头的铱星计划。1991—1999年，铱星计划总共花费50亿美元，最后还是宣布破产了。摩托罗拉被铱星计划拖垮， 后来被谷歌和联想收购。一个大型项目导致的亏损、信誉损失或客户不满，将给企业造成巨大的影响，甚至将企业拖入万劫不复的深渊。因此， 大型项目的治理能力已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业治理能力的综合体现， 而创造价值则是大型项目管理的重要使命。（1）大型项目要符合企业的战略。项目是企业战略的重要载体，大型项目在企业战略中的作用更为关键，会为企业的成长提供更多的可能，同时又会影响甚至引领企业战略。战略解决的是“做正确的事”，而项目要完成的是“把事做正确”，两者都要正确，企业的战略才能落地，项目的价值才能实现。如果项目并不知道为什么要出发，也不知道要到哪里去， 就像是茫茫大海中的一叶扁舟随波逐流，很容易给企业的经营造成风险。企业战略要明确项目的目标和可交付成果，为项目提供统一的指挥原则。需要提醒的是，由于大型项目环境的复杂性，企业试图用可预测、可规划的方法来管理项目有可能会适得其反。 （2）大型项目要积累可利用的组织过程资产。如果只是为了做项目而做项目，对过去的经验教训视而不见，那么，无论项目成功或失败， 企业的收获会很有限。不仅成功的经验没有复制，失败的教训反而会不断地重复。一般项目的管理经验针对大型项目并不完全可靠，前一阶段的蜜糖可能就是下一阶段的砒霜，想当然地套用一般项目“成熟的经验”往往会导致大型项目的失败。因此，大型项目必须在过程中积累组织过程资产，企业则从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业知识。在应对大型项目管理时，不做更新和改变的传统项目管理理念显示出其局限性和不适用性，项目开展的灵活性、高效率和企业总部管理的规范性、低风险之间的平衡会在大型项目管理中变得越发关键。探寻大型项目管理的理论和方法，不仅需要企业自上而下的推动，还包括项目管理者的努力实践甚至是自主探索。
尽管大型项目非常复杂，充满了不确定性，但确实存在一些有助于提高绩效的基本原则。发现隐藏在项目特点背后稳定不变的逻辑，以规则的确定性应对项目的不确定性，遵循管理规律，勇于进行项目实践和方法创新，这正是大型项目管理的成功之道。
作者：孙忠成，中铁十九局集团有限公司纪检专员，长期致力于项目管理和企业管理的实践工作。
