PMBOK®是各个行业实践的萃取和提炼，博大精深，可谓知识的宝库。

本文基于笔者十几年深耕项目管理培训及企业内训经验，主要探讨PMBOK®的落地与实践，将从以下三个方面进行探讨：

一、 PMBOK®的核心思想

二、 落地的障碍和阻力

三、 应用的情景示例（部分）

集大成者，就会高度的抽象和凝练！在最新的第七版中更是提出了项目管理的12条原则：

1. 成为勤勉、尊重和关心他人的管家

2. 营造协作的项目团队环

3. 有效的干系人参与

4. 聚焦于价值

5. 识别、评估和响应系统交互

6. 展现领导力行为

7. 根据环境进行裁剪

8. 将质量融入到过程和可交付物中

9. 驾驭复杂性

10. 优化风险应对

11. 拥抱适应性和韧性

12. 为实现预期的未来状态而驱动变革

在谈PMBOK®的落地与实践之前，请学过或考过PMP®认证的朋友想一想，你学到了什么？

1、 第一责任人（或团队）

2、 专业主义

3、 集成（整合）

这3个要点是最先跑进我脑海的，可能是因为3个容易记住，多了记不住，哈哈，实际上这三点，也是我在实践中感悟最深的。

1、 第一责任人（或团队）

对于组织而言，项目的成功体现在价值和收益上，如创造了可观的盈利，提升了客户满意度，发布了有影响力的产品，提升了运营的能力等。但幕后的负责人是谁？明确吗？

在很多组织中，项目经理的任命都不是正式的，并不能和项目本身的意义进行匹配。

在非项目导向型的组织中，这个问题就更加的严重了，“三个和尚没水喝的故事”轮番上演。谁对项目负责？谁对项目成功负责？成功的标准又是什么？仓促上马的项目比比皆是。

PMBOK®多次强调项目经理的角色、地位和重要性，包括能力要求。在配套的项目经理能力发展框架PMCD（Project Manager Career Development）也详细的介绍过项目经理的能力和资格项。

2013-2014年我在武汉为某建筑工程公司提供项目管理咨询的时候，发现在工程行业一直在践行项目法人制，这从法律层面进一步强化了项目经理是项目的第一责任人，从而也解决项目所有权和意愿的问题。

新进的敏捷思想也充分融入到了PMBOK®当中，越来越多的项目是自组织团队，所以更要确立第一责任人或团队。

2、 专业主义

凭感觉，靠经验，这个问题，那个挑战，成功就只能是偶然。

PMBOK®是方法，是大量实践总结出来的可行方法。在PMBOK®第六版中从第四章到第十三章，浓墨重彩的阐述了项目的十大知识领域：

分别解决了做什么事（需求与范围），花多长时间（进度），多大的代价（成本），满足什么要求和标准（质量），为实现上述目标消耗的内外部资源（资源管理），以及资源的补充和优化（采购管理），实现项目目标过程中利益各方的管理（相关方管理）与沟通协作（沟通管理），并在整个过程做好风险管控（风险管理）和各要素的集成（整合管理）。

解决了管理≠解决了项目管理的问题。

科学方法，加以剪裁，并有效的运用，其中裁剪就是一个很大的迷惑，也是我们实践过程中的挑战和障碍之一。

3、 集成（整合）

PMBOK®有一个重要的章节讲解“Integrate Management”，译成中文“集成和整合管理”，最近2-3年的实践，我发现经常谈及的“多、快、好、省“干项目是一件不可能完成的事情，这犹如杂技演员一样，要平衡4个球（范围、进度、成本和质量）。

以火神山医院建设项目为例，工期、质量、范围都超预期，此刻成本管理就不是一个重要的考量对象，必须做出牺牲和妥协。

所以我们要反思，在集成的时候，我们到底要集成什么？PMBOK®试图去做了抽象的解读，但并没有做出详细的说明，整合了什么呢？这就变成了一个悬而未决的事情，或者说也是各位在实践中应该去探索的部分。

以上，是我关于PMBOK®的核心思想的解读和思考。

既然PMBOK®把意愿、能力及创造性运用等问题都做了一个说明，那么我们要想想什么是我们落地实践的障碍和阻力？

1、 意愿不足

圣人告诉我们要知行合一，知道并不等于做到，何况知与行本身就存在巨大的鸿沟。

所以学习完PMBOK®，考取PMP®认证，肯定不等于掌握了项目管理的方法，一定要有清醒的认知。

个人以为拥有了PMP就能够管好项目，自我的美化，过去的成功进一步的玄幻了走捷径的经验。

知道做不到，等于不知道，还不如不知道

也有很多人期待考完了PMP®马上就能见效，急于求成的想得到成功。

“没有用”，我的解读是“没有去用”，从理论到行为的改变，并产生积极的反馈，这是一个刻意练习的过程。

好比减肥锻炼身体一样，跑了两次步，没有什么变化，就做了最容易的选项：放弃。还时不时听到网络上负面的报道，跑步锻炼容易猝死，就加剧了放弃。

作为个体而言，这其实就是一个自我变革和蜕变的过程，既然是蜕变，为何要变？升职加薪，卿为稻粮谋；沽名钓誉，证多不压身；未雨绸缪，八班武艺求；迷茫困顿，握紧救命索，无论何种都不为过。

学会了五大过程组，做事更富有逻辑；掌握上百种工具，每一个技法，都可以让我们在职场当中游刃有余。

如果所在组织对PMP®有硬性规定，或者在竞聘、上岗能优先考虑，亦或是PMP®持证者有更多的职业选择，都是在积极引导大家去学PMBOK®，考取PMP®。

拿证≠拥有项目管理能力。很多人在考取PMP®之后，PMBOK®随即束之高阁，并没有主动去想如何落地实践。

再者说，PMI®（项目管理协会）也只认可PMP®证书的3年有效期，在有效期内需要持续的实践和教育活动，才能够保证PMP®的持续性。

解决问题，管理好项目，才是竞争力，通过成功项目，激发实践意愿。

PMPer≠Project Manger（PMP持证者不等于项目经理）

2、 能力不足

制约运用落地的能力表现在裁剪，以及PMBOK®的综合运用的能力。

这里我先做一个小调查，常见并且重要的项目管理工具，暂列9条：

1-项目章程（立项报告）；

2-需求跟踪矩阵；

3-WBS（工作分解结构）；

4-甘特图（网络图）进度计划；

5-关键路径（CPM）；

6-绩效报告（项目的周月报）；

7-挣值分析；

8-风险登记册；

9-项目总结报告；

超过一半吗 ？用的少的原因，即是PMBOK®的问题，也不是PMBOK®的问题。

首先要明白PMBOK®的定位，它是一个高度的抽象和提炼，并且更强调原则和一般做法，同时还要兼容各个行业，所以他只能抽象。

受制于篇幅，在PMBOK®的原著中，关于以上的工具，并没有给出详细的操作步骤的说明和示例，给运用实践带来了挑战。

总之，我们还是低估小觑了PMBOK®，以为只是一本书。

PMBOK®就像饮料的浓缩液，它需要结合不同的环境、企业和项目特点下去勾兑，才能变成饮料，即PMBOK®所说的“需要进一步的裁剪”，PMBOK®在开篇的时候，就谈及要对五大过程（启动/计划/执行/监控/收尾），以及十大知识领域，交叉构成的49个子过程中，以及涉及到的工具方法进行裁剪，如何裁剪，谁来裁剪，裁剪的依据并没有在书中说明，也给准备着手PMBOK®实践个人和组织带来了第一步的挑战。

在裁剪之前，笔者提出了三要素评估：评估所在的组织、项目、项目经理个人的自身能力，从而有效支持裁剪实践。

a）评估组织是识别组织过程资产和内外部环境，这是项目经理的能力要求项，在企业咨询的时候，常常咨询几个问题：

i-企业的主要的竞争对手；

ii-关键的产品和服务的有竞争力的要素；

iii-上下游产业链的企业和特点；

iv-资源获取的程序和流程；

v-企业的基础设施的现状和能力；

vi-企业的主要领导者的决策风格；

vii-行业的相关的标准和规范等；

如果每个维度是5分的评价，能否及格？

b）评估项目的时候，我们对待这个项目究竟采取重权管理还是常规例行工作式的对待呢，也取决项目的复杂程度，可以尝试从以下5个维度评估：

i-项目周期

ii-项目的实施成本

iii-参与的人数

iv-技术难度或创新要求

v-外部供应商参与数量

笔者牵头策划的《2020年疫情下中国项目管理者从业现状调查报告》中，也对这5个维度给出了中位数的报道，也欢迎大家去对照阅读。

c）能力的评估

评估自己成为合格的项目经理的额差距在哪里，什么方面是自己项目成功的掣肘，那项能力是刚刚习得，那项需要刻意练习，那项已经成为肌肉记忆。从而对项目的裁剪、以及在项目管控的时候的投入精力的分配作出评估。结合PMI®的人才三角，以及PMCD（项目经理能力发展框架），笔者也开发了一个简易的快速评估项目经理的任职资格模型，给自己做一个快速的能力诊断。

从自我/直属上级/PMO（项目管理办公室）的不同的维度进行综合的能力评价。做好组织环境/项目/负责人的匹配是裁剪的第一步，为后续的工作开展提供了指导方向。

在具体运用PMBOK®的工具的时候，真实的世界并不是一个个的过程进行切分的，虽然我们在学习的时候，每个步骤都有很多的ITTO（输入、工具和技术、输出），但是在很多现实场景下，都是综合能力的展现，需要做一个工具层面的系统整合，包括在输入不足的情况下，如何有效的运用的问题。

常常以这样的场景出现，诸如：获取发起人的支持，组织团队小组开发WBS，和利益相关方沟通需求并落实，组织内部的资源冲突的协调，客户方提出了设计变更，有效的组织团队的项目例会，阶段工作完成后的团队绩效考核，开展一次团建活动的组织，处理两名团队成员的矛盾和冲突……我们的挑战常常是这样的场景下显现的，如何综合的运用PMBOK®列出的众多的工具呢？

后续的部分，会通过几个场景描述工具的落地实践。

PMBOK≠Project Management（项目管理）

3、 环境和运用机会

这个挑战在近年来得到了些许改善，早些年PMP®认证的人群少，很多组织PMP®的数量可能在个位数，尝试在组织内推广并使用PMBOK®的时候，会遭到很多的不理解，浪潮热讽也不在少数。

很有点古人的痛苦：众人皆醉我独醒。

特别是新的工作方法，在组织内是个体的行为，大家要特别关注：

i-不要炫技：

“我这是按照人家美国PMP®的最佳实践，XX曼哈顿，500强都这么干，你怎么就不行呢”，如果这样针尖对麦芒，制造了矛盾不太可取，你可以在组织内不同的小场景下去运用一些新的工具方法，制造积极的正面成效后，再系统的提出理论和工具说明，当然你有足够的话语权，能够在运用之前，先给大家培训并统一认知。

ii-蔚然成风的环境

如果你想工作的更加顺畅，团队在一个频道上进行沟通和协作，就需要加速这样的变革，当30%的人对PMBOK®或者项目管理方法认可的时候，变革就成功了。这里给大家分享一个IMO（伊莫）猴子的故事。

“上世纪50年代初，在日本Koshima岛上，科学家们提供猴子許多甜地瓜，全部放在沙土上 ，猴子喜欢生地瓜的甜味，但讨厌泥土，其中有一只妙龄的女猴子IMO，因为地瓜滚到海里后，捞起吃更加的可口，后面就自己解决了泥土的问题。

她把这个秘密告诉她的妈妈，其他玩伴也学到了这个新方法，并告诉各自的爸爸妈妈，这种新的革新和学习，科学家都看到眼里，事情过去了5年，小猴子们都学会清洗地瓜上的泥土，吃起来更加美味可口了。但只有部分模仿子女的大猴子学会这种新的方法，其他的大猴子们一直吃着有泥土的地瓜。

在第六年的秋天，惊人的事情发生了，大量的猴子在食用清洗后的地瓜，假设99只，然后某个清晨，当第100只猴子也学会清洗沾着泥土的地瓜后，傍晚，几乎所有的猴子都学会清洗地瓜。

这100支猴子（大约占岛上的30%的数量）所增加的能力，竟然创造了意识形态的突破。由此可知个人的改变会引起磁场的改变，引发更多的共鸣，整体也随之部分改变。

这就是变革的临界点。

当某一行为被许多个体认可并效仿，这种行为将不再是个体行为而是作为一种意识在被不断地强化，以致群体思维的突破。

第一只洗地瓜的猴子，科学家给她起了一个名字，IMO，也用来形容那些具有愚公精神，不断带动别人看到新的可能性的人。

不要期待系统自动自发的更新和改善，前期需要呵护，施肥，等到变革和群体意识形成了，才能算真正的成功。

做一个IMO这样的人，一个积极主动的人。

最后，我想列举几个运用的情景，分享一下PMBOK落地实践的做法。

1-获取发起人的支持

2-和利益相关方沟通需求并落实

3-组织团队小组开发WBS

4-组织内部的资源冲突的协调

5-客户方提出了设计变更

6-有效的组织团队的项目例会

7阶段工作完成后的团队绩效考核

8开展一次团建活动的组织

9处理两名团队成员的矛盾和冲突

……

以下我举出2个例子来佐证运用落地的实践。

情景1: 和发起人的谈话

• 奥凯集团项目前阵子的工作的开展并不是特别的顺利，特别关于对接平台方面，到底怎么对接，奥凯其他事业部高管还是持谨慎观望的态度的，周明（甲方项目负责人，集团下属工厂老总抽调回集团）对于信息化平台整合的话语权并不是特别大，这个方面还是需要集团的CIO 赵名远，以及IT经理张猛的支持。

• 虽然张猛对于天工科技公司中标入围有点不爽，但是陈乔治和开发团队潘工等人在现场的表现还是赢得了尊重。

• 工期已经延误2个月了，而且项目进度对于甲方来说也是非常关注的，这是一个受各方关注的项目，据打听，奥凯项目还打算把这个项目上报当地的高新区管委会，作为创新课题进行申报。

• 天工公司的业务发展的非常快，公司也聘请了外部专业的咨询服务机构给大家开展为期3天的项目经理能力提升训练营，正好可以回总部和曹总见个面，汇报一下项目的情况。

• 对于陈乔治而言，项目这么紧张了，因为前期的蓝图规划，甲方内部一直都没有统一的想法，开发工程师潘工还被公司的“三立集团”项目（常规型项目，短平快，有效的支撑了公司的现金流）的借调出去了两周，影响了现场的一些开发准备工作，对于资源的不受控，陈乔治特别担心，同时希望公司曹总能够保障自己项目的资源投入，而且有一些辅助模块的开发，陈乔治期望能够公司增加一些投入，把这部分外包工作给第三方的开发团队，来追回项目的延误工作。

• 对于曹总而言，他内心深知要发展，方案式交付是未来的潮流和趋势，也同时期望公司外包是不是可以不用，能否让开发部的其他同事去支持，一时练兵，二是成本不要超支。

• 这次的项目管理训练营为期三天，虽然各项目组很紧张工作，但是这项活动，也是公司的人才队伍建设的重大事项。

• 接下来需要和发起人曹总有一个对话，如何设计和开展？

请拿出纸和笔，独立思考5分钟，对于这样一个场景怎么运用PMBOK工具呢？

首先分析这次沟通既有你的职责，又有你的诉求目标，作为项目负责人，还是评估组织的环境/项目的规模/人员能力匹配三要素，从而裁剪好这次的对话。

分析下来：曹总是学者型领导，可能严谨、细节，并授权不充分；本项目是公司常规业务要求之上的项目要求，项目的复杂度公司是缺乏经验的；项目经理陈乔治专业技术、职业素养不错，新入公司存在调动资源和团队磨合的挑战。

面对这样的高层对话：项目进展报告、前期的问题暴露、后续的风险与项目走势的预判，授权和高层的获取支持，并提出采购中的自制外购的决策分析等活动。

各位PMPer，我们把这样的场景做了以上的拆分，然后每一个拆分再尝试去找到PMBOK®给我们的实践建议。

正式的沟通会议（书面+正式的口头沟通）+ 项目阶段报告（书面形式、报告的内容要点）+前一阵子项目落后的小型复盘和改进建议+ 里程碑的节点计划，能够获取甲乙高层的评审参与；利益相关方需要进一步的中途更新，并制定沟通行动。这样拆分后，大家才容易想到PMBOK®的实践建议。

情景2: 如何有效的和利益相关方沟通需求并有效推进项目

• 虽然公司的合同交底（转售中）时，天工科技（乙方）的市场销售负责人 孙尧舜（Eric）已经简单说了一下前期基本情况，赵名远是奥凯集团的CIO（客户方高层），对于天宫非常关心，前期投标的工作主要都是赵总监做技术招标答疑，一体化平台的业务需求更多的还是来自赵总监和刘佩琪的描述和提出。

• IT经理张猛显然对于天工能够中标，不是自己原来熟悉的供应链管理平台建设的供应商参与建设，他颇有微词。

• 在客户现场好几天了，抬头看看窗外，这是一个天气晴朗的傍晚，老乔已经在明州市出差4-5天了。刚刚到客户现场的时候，第一天，老乔就遇到了一个闭门羹。前期的需求调研工作，开展的并不是那么顺利，老乔能感受到客户公司的IT经理 张猛 并不是那么的认可他（张猛 是CIO赵名远的下属，赵名远让他参与奥凯的一体化管控平台的建设项目）。

• 前几天会上，你根据之前的项目经验和销售负责人 孙尧舜（Eric）给你的交底说明，提出了一些业务场景的问题。张猛当天在会上，就说我们公司的业务可能不是你们理解这样的，你们公司的销售Eric怎么今天没过来，这个问题还要重复多少遍，你这不是浪费我们时间吗？之前给你的售前、以及当时的业务专家都沟通了，也提出了，我们是多事业部，各成员单位管理现状不一致，你们拿一个模板来套，算怎么回事呢？

• 当天的需求沟通的会议，也就无疾而终，我只得和几个甲方下面的几个技术人员聊了到时候部署的环境的准备事宜。这个时候，你看看了表，都已经七点多了，张猛的办公室的灯还亮着。你是陈乔治，你这个时候…

对于这样的场景，如果离开了上下文，套用PMBOK®的某一个工具，显然就是教条主义了。对于项目的成功而言，这个张猛是你绕不开的角色，如果有了月光宝盒，能够前期做更多的储备，可能是不是就不会这么被动了，对于今天，这是一个沟通的好时机。

对于甲方而言，你的心态是什么呢，能不能感染到这位甲方对接人呢？在你的内心是如何看待这个甲方代表的呢？

有效的分析相关方的利益需求和期望；

分步骤的设定每次的沟通的目标；

提交第一次的交付成果，赢得客户方的信任；

辅助必要的识人能力，沟通技巧，邀约技巧，如果客户能否共进晚餐 个人的综合素质，并且能够有效的赢得工作上的信任。

我们尝试拆分一下：利益相关方的需求和期望；沟通的准备和沟通方式设置；了解并分析当前项目的状态；影响公司进一步规范合同交底（强化项目的需求分析的输入部分）；项目所在地的现场考察；甲方公司的合规性要求；分2个场景（非正式场合的沟通，比如商务宴请、茶水间休息间隙的需求沟通方法；以及正式场合下的需求沟通方法）去访谈需求（可能需要原型法、头脑风暴、类比等），并获得客户的认可和确认。

当然这样的拆分，是辛苦的，这也是刻意练习的方法，只有多次的拆分和刻意练习，才能灵活掌握，形成真正的能力。

如果在落地中发现总是用不好管理工具，或者做项目的时候流程总是不顺畅，可以参加我的《项目管理工具箱-流程、工具与模版》公开课，详情咨询顾问老师。

说了很多，再最后引用管理大师的经典语录，管理不在于知，而在于行”，共勉之