管理咨询

Management consulting

关键战略项目的微咨询服务


什么是关键战略项目MiNi咨询(微咨询)


MiNi咨询(迷你咨询)又叫“微咨询”,具有短、平、快、省的特点,是针对企业影响战略的重大关键项目的全生命周期过程中遇到的问题和挑战,提出针对性的量体裁衣式的辅导和咨询服务。从而能够在相对小投入(预算和时间)上针对具体的项目进行外科手术式的辅导。


关键战略项目微咨询的操作要点


  • 快速诊断
  • 工具赋能
  • 落地辅导
基于查核表针对性诊断调研
梳理战略项目难点、痛点
项目管理工具方法的讲解和赋能
工具运用的疑惑、误区的纠偏
项目全生命周期的远程辅导
制约项目成功的企业要素的工作坊开展

当企业接受过具体的项目管理的理论学习后,甚至初步建立了一套项目的实施流程、表单和工具。为了验证工具表单、体系流程文件的有效性,选取示范项目作为辅导。

辅导工作的安排计划

选定项目,结合实施过程的表单和流程,进行工具的运用和落地。比如项目启动会的规范、项目的周例会/月度例会;项目的变更申请单,变更台账,费用申请单,项目计划整合规范,资源平衡图等一系列的表单。结合企业既有的 成果和模板,并和目标公司项目部共同讨论出一套适合目标企业的项目管理的有效并实用的模板/工具/流程/图表……

关键战略项目选择的建议和要求

  1. 实施周期总体在5-12个月左右为主的项目,技术难度可控;
  2. 项目的负责人是对项目管理的理论有一定基础,并对项目所处环境和组织比较熟悉。
  3. 项目具有典型性,要素较全,初步能够涵盖企业项目管理工具表单的60-80%左右。

常见的全生命周期辅导的阶段要点:

  1. 针对项目的立项、前期策划过程辅导(立项、计划文件编制)
  2. 针对项目的过程控制过程辅导(项目过程的风险、质量、沟通过程的文件运用情况)
  3. 针对项目的竣工验收辅导(项目最终验收、审计、总结等工具运用情况)
  4. 项目推广和培训(针对项目实施成果的推广计划和培训指导)
辅导安排——以小组为单位,针对提交作业进行按组辅导和点评建议,辅导报告参考:

针对学员所提交的作业进行工作运用、项目推进、项目商业结果分析等多个维度的点评和辅导,并给出辅导报告和改进建议。

项目管理体系与制度建设(ISO21500)

组织做好一个项目并不难,难的是把所有项目都做好,而这恰恰是每一个卓越的组织持续追求的目标,也是组织成功实现战略目标的必要保障。
在许多的组织中,项目管理的工作是分散的,缺少统一的管理。各个项目团队更注重的是实现各自项目的目标,有时候还会因此互相抢夺稀缺资源,从而影响了组织的整体战略目标。在一些组织中,甚至个别重点项目占用了组织几乎所有稀缺资源以确保其绩效,而阻碍了其他大批项目的开展,最后该重点项目成功了,组织的整体战略目标却没有达到。
越来越多的企业开始在组织内成立项目管理办公室(PMO),尝试建立组织级项目管理体系。这标志着企业对项目管理的关注点已经逐步由单纯关注项目层面的工具方法提升到关注企业层面的系统化项目管理机制的建立与完善。
项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合,项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容,比如项目管理系统包含七个部分:人的因素、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。
包括结合实际情况编制一整套项目管理体系文件:

一级文件:
管理方针,从总体上说明公司管理方针和指导原则,由决策层核准,如企业的《项目管理方办法》等;
二级文件:
过程文件,对过程进行项目说明,包括输入、活动和输出,《项目立项过程》《项目规划过程》《项目实施过程》等。
三级文件:
流程文件,包括说明,指南、检查表和工具使用说明等,对具体的活动的执行做出详细的说明,如《计划制定流程》《计划评审流程》,《项目变更控制流程》,《计划评审流程》,《问题跟踪处理流程》等;
四级文件:
模板,包括输出文件和表单的模板。《项目的周报模板》《项目需求跟踪矩阵表》《项目风险矩阵表》.

进一步针对企业的现状,制定和整理一套规范的运行制度、流程体系文件,确保更大更持续的项目成功。
交大项目管理中心协助企业建设符合企业实际项目管控需求的一整套的方针、操作指引和工具模版。并且符合ISO21500 项目管理体系指南。

欢迎来电咨询: 021-31139055  E-mail: service@sjtupm.com

大项目计划编制工作坊

PMO体系建设

PMO的建设是个复杂而艰巨的过程。然而,如能化简去繁,抽丝剥茧,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,进行提炼和验证,可以形成高效建设PMO的系统路径,其中包含六个步骤,简称为AIRMAC:

• 评估组织项目管理环境(Assessing);
• 建立PMO架构与职能(Initiating Structures);
• 颁布PMO架构与制度保障(Regulating Assurance);
• 建立组织级项目管理方法论(Methodology Development);
• 建设项目经理能力(Acquiring Competence);
• 推广PMO指南与阶段性评估(Closing)

这六个步骤应依次有序地开展。其中,颁布PMO架构与制度保障,授权PMO变革管理的“软技能”和建立组织级项目管理方法论的技术性“硬技能”是确保PMO建设成功的关键系统步骤。

21世纪初以来的10多年,项目管理领域最重要的创举便是建立PMO了。IBM、HP、Rockwell自动化等公司的PMO自成立以来持续完善和发展,目前已具有在商业市场中推动公司开疆拓土的不可替代的巨大作用。这些公司的良好做法,被哈罗德·科兹纳博士(Harold Kerzner)收录进了他的最新专著《项目管理最佳实践方法——达成全球卓越表现》中,从而成为具备“最佳实践”的PMO。
如今在中国,各大公司也在争相建立PMO。世界500强公司华为、联想、吉利汽车集团等公司的PMO都对公司发展产生了很大的推动作用。而成立于2003年的格力集团PMO,经过持续的发展,2015年荣获PMI(中国) 项目管理大奖——优秀PMO奖。
然而,纵观全球,“PMO的建设和发展是个复杂而艰巨的过程”。PMO因其系统性和专业性问题,成立之初便会遇到很多阻碍和困难。这使得很多公司在建立PMO的初期都会借助专业的外部咨询人员或从其他成熟的PMO“挖角”过来的PMO经理来帮助其建立PMO。
那么,能否有一套高效建设PMO的路径方法帮助各大企业规范、便捷地建立PMO呢?实际上,在已进行的PMO建设“最佳实践”基础上,化简去繁,提炼出系统性路径,然后再将该路径方法投入企业PMO建设实践中进行验证和优化,就可以形成PMO建设的高效路径和六大系统步骤。

PMO建设的系统路径
以HP、 Rockwell自动化、阿尔卡特朗讯等各大公司“PMO建设最佳实践”为基础,结合PMI前总裁J·肯特·克劳福德(J. Kent Crawford)在其《项目管理办公室解决方案》中对各大公司PMO咨询和提炼的结果,以及PMI《实施组织级项目管理——实践指南》(Implementing Organizational Project Management,2014)的相应内容,可以得出PMO建设的高效路径和建设周期。

近年来,全球范围内,PMO的建设在各大公司如火如荼地展开。而中国经济进入“新常态”后,各大公司更感受到了前所未有的竞争压力,纷纷把PMO的建设列上了战略发展的重要日程。
上述“PMO系统建设的高效路径”六个步骤,可以良好地促进PMO的建设和发展。建设完成后,PMO部门应持续有力地推进和完善,以确保新的组织结构、项目管理体系流程、工作习惯落实到位,产生实效。
PMO建设是一场大的变革管理。唯有持续的变革推进,才能让项目管理体系流程的雨露,滋润全体项目管理者的心田,推动公司在日益激烈的市场上稳健发展。

敏捷转型与咨询辅导

在这样一个充满着不确定性的VUCA时代,企业进行敏捷转型已是必然趋势。很多企业已经尝试过敏捷或者正在敏捷转型的路上,它们在这个过程中也遇到了层层阻碍和各种挑战。
为了帮助更多期待转型或者处于转型过程中的企业走出误区、突破阻碍,上海交大项目管理中心的敏捷教练和咨询师将自己多年来在数家企业推动企业级敏捷转型的经验和教训进行了系统梳理和总结,重点阐述了敏捷转型的步骤、方法和策略,介绍了大量真实的案例、敏捷转型容易走入的误区,以及企业在转型过程中常见的疑惑。

一、敏捷转型的目标与关键成果
目标
敏捷开发达到业界优秀水平,更快速的响应市场需求。
关键成果
可以任意指定用户群进行特性发布。
每周都可以对外进行特性发布。
各软件专业发布互不依赖,独立规划、独立发布。
版本规划、需求、资源、阻塞问题可以高度透明,及时同步。

二、敏捷转型的困难
敏捷转型是一项系统性工程,涉及到流程建设、人员培训、平台建设、软件架构优化,所以一家公司要成功的完成敏捷转型,往往比较困难,极其容易在转型初期形成敏捷无法有效提升研发效率的错觉,变得消极,难以突破。而且大家在谈论敏捷时,往往更多的谈及敏捷在流程上的改造,却容易忽略其他方面的重要性。

敏捷转型并地使用Scrum的团队和组织,获得了如下的收益:

  • 客户满意
  • 投资回报提高
  • 成本降低
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  • 有信心在复杂世界中取得成功
  • 更加愉快

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