由《项目管理评论》全媒体平台发起的项目管理跨行业年度调查起始于2014年，连续三年对PMO进行调查分析，并形成2015、2016年的中国PMO现状调查报告，对PMO的发展历程、职能设置、人员配备和组织价值进行了探讨，2016年的调查报告中形成了相对完整的PMO职能模型。
2017年的PMO调研升级为企业项目管理现状调研， 调查主题从PMO扩展到组织内各类项目的全生命周期管理过程，重点关注当前项目管理的薄弱环节，促进行业之间的共享，并引发项目经理、PMO人员和组织高层的思考。2017年调查团队由许江林带领，来自不同行业的19位项目经理参与，从设计调查问卷、寻找目标人群、获取反馈、整理和分析数据、形成调查报告共计历时7个月。
调查通过在线形式完成，共计收到问卷279 份，有效问卷272份。其中，40%的被调查者来自互联网行业，23%的被调查者来自IT行业，21%的被调查者来自其他行业(如金融、教育、贸易、旅游等)。被调查者选择的项目类型中，软件开发类项目占了47%。为了进一步补充问卷所不能反映的深层信息，调查团队与15位来自不同行业、不同企业规模的项目经理进行了深入的焦点小组访谈。
企业项目管理评分模型
本次调查共包含35个问题，对其中的24个问题设置了分值，这24个问题涵盖了项目管理中的关键环节，包括过程因素、结果因素、来自组织的影响因素。另外的11个问题是关于调查者和被调查项目的基本信息，不计分。问卷最高可能得分为290 分，最低可能得分为0分。
在调查问题中设置分值，其目的是尝试增加不同行业、不同项目在管理方面的可比性，并对当前项目管理水平进行度量，促进横向对标与纵向对标。在填写调查问卷时，要求被调查者选择自己熟悉的一类项目参与调查，因此得出的分数仅反映参与调查的某类项目的管理水平，而不能代表整个组织的管理水平。由于这是在调查中初次尝试使用评分模型，所以还没有充分和成熟的数据使得分值与成熟度水平直接挂钩，因此无法根据分值得出相应的成熟度水平。但是，被调查者仍然可以看出自己项目的得分在所有得分分布中的相对位置，从而受到某些启发。
在本次调查中，仅有48%的组织设立了正式的PMO，其余52%的组织没有正式的PMO。这些没有PMO的组织中，对项目的审批和监管，有的由总裁办承担，有的由项目经理所在的部门领导承担，有的确实没有PMO职能，项目管理处于比较随意的状态。
调查结果显示，有PMO的单位得分明显偏高，体现了PMO对提高组织项目管理成熟度的重要作用。
由于初次使用计分模型，调查者和被调查者在沟通和理解方面的差异尚无法估量;另外，调查过程中并未获取被调查者关于信息公开的书面同意。鉴于这些原因，所有调查结果都以总计的形式公布，而不会单独公布某个被调查者的问卷细节，比如不会公布上述分数分布图中的最高得分者、最低得分者或其他任何得分者的单位名称和项目信息。
本次调查的详细报告中包括了评分模型的题目及分值设置。后续我们将继续对部分单位的PMO人员、项目经理或高层管理者进行访谈，以探讨评分模型的必要性、适用性和改进空间。
6大关键问题
项目经理属于哪个部门?
调查结果显示，大部分项目经理在组织结构上被设置在某个具体的职能部门或业务部门内，而不能参与端到端的项目全生命周期管理。这种情况导致两个结果：第一，无法从组织层面评估项目的收益和优先级。比如，位于研发部的项目经理只是负责管理研发进度和质量，而无法了解和管理这个项目给组织带来的收益，导致研发资源不能根据项目价值而优化利用。第二，项目经理在进行横向跨部门协调时存在难度，部门壁垒造成了沟通障碍，各个部门的人员各为其主，不能站在项目整体层面和组织层面进行有效协作。
在焦点小组访谈中，有一个组织在多个部门设置项目经理，比如在市场部、研发部和实施部均有项目经理岗位，面对同一客户的同一份合同，三位项目经理均要参与，各负责其中一段，有时会出现不同部门的项目经理互相推诿、扯皮、追责的情况。这种情况下，这三位项目经理其实只是充当了自己部门与其他部门的沟通接口，基本没有决策权，只是担当了“传话筒”的作用，这不是实质意义上的项目经理。这样的组织设置，无法真正发挥项目管理给组织带来的价值。
项目经理如何管控项目状况?
调查结果显示，57%的项目中，项目经理主要采用例会的方式来监控项目进展，23%的项目主要依靠信息系统。物理看板作为提升研发项目可视化的一种手段，仅在5%的项目中得到应用。同时， 92%的项目应用了不同类型的信息系统来辅助管理项目，仅有8%的项目不使用任何信息系统。
项目经理是否对项目成本负责?
调查结果显示，仅有31%的项目经理正式对项目成本负责，把成本指标纳入其绩效考核之中;40%的项目经理在非正式地管理项目成本，比如需要记录人工投入量，通过管理进度间接管控了成本，但并不把成本纳入其绩效考核中。而另外29%的项目经理不需要对项目成本负责。
对于“项目经理是否对项目成本负责”这个问题的回答成了一道分水岭，把项目经理分成了“真”“假”两种。只负责协调项目进度、不负责管控项目成本的项目经理被戏称为“假项目经理”，而那些对项目进行十大领域全方位管控，尤其包括了管控成本、甚至管控项目收益的项目经理则被称为“真项目经理”。项目管理体系的十大管理领域中包含了项目成本管理。从企业角度讲，盈利是大部分企业的经营目标之一，而成本是其关键影响因素，因此，项目经理需要对项目成本负责。
调查结果还显示，26%的项目使用工时管理系统来收集度量值，22%的项目用于考核成员绩效，13%的项目用于管控成本，而39%的项目没有使用工时管理系统。
研发项目的成本主要组成项是人员成本，而工时管理系统可以作为管控项目人员成本的一种主要手段。如果使用得当，不仅可以有效控制成本，而且同时可以形成对项目成员的激励，体现多劳多得、公平分配的原则。如果使用不当，则会起到相反的作用，削弱成员的工作积极性，破坏团队协作，变相鼓励了“磨洋工、耗工时”的懒人做法，降低了团队生产效率。
项目经理如何管理项目相关方?
调查结果显示，只有19%的项目识别和分析项目相关方，并形成正式的项目相关方登记册;34% 的项目会执行该环节，但没有形成正式的管理文件;而高达47%的项目没有执行项目相关方的识别和分析环节。
项目相关方对项目成功有至关重要的影响：① 相关方决定了项目是否有价值。项目的最终成果由客户、用户或发起人等相关方进行验收，只有满足其需求，通过验收，项目才有可能实现其预期价值。②相关方的参与程度决定项目实施过程的难易程度。在大部分的非基础研究项目中，造成项目难度的不是技术因素，而是人的因素。如果相关方能够及时、适度地参与项目，主动协助团队解决问题，则实施过程会变得顺畅很多。
在项目实施过程中，项目经理主要关注什么?
调查结果显示，53%的项目经理把主要精力放在项目问题的解决上，18%的项目经理把主要精力用来催促各个成员的进展，只有14%的项目经理把主要精力放在事前的风险管控上。
“忙”仿佛成了项目经理的常态，但是这种“忙”背后的原因需要进行深入分析。致力于解决项目问题，体现了项目经理能够关注项目实质，而不只停留在文档行政和协调催促的层面。但是，如果项目问题出现频繁，项目经理很容易成为救火队员的角色。事前的管理更为高效，理想的情况下，项目经理应该把大部分的精力放在项目风险管控上，以降低项目问题的出现。
如何考核项目和项目经理的绩效?
在参与调查的项目中，仅有54%的项目在项目结束后会正式考核项目绩效。在考核时，78%的项目把进度是否延误作为考核因素，60%把客户满意度作为考核因素，而把成本和收益纳入考核指标的仅占53%和45%。
每一个项目都是一笔投资，而每一笔投资都有期望的回报，不论这笔回报是有形的，还是无形的。因此，是否实现预期收益是考核项目绩效的关键指标之一。有些项目，如执行客户合同的项目，其收益在项目交付后就可以快速实现并进行评估; 而有的项目，如新产品研发，则需要在产品投入运营或生产后逐步产生收益，这种情况下，对收益的跟踪和评估就变成了一个持续的过程。虽然项目团队已经解散，但PMO有责任继续对此进行跟踪，对项目进行后评价，为未来项目选择提供依据，同时也增强项目选择过程中决策人员的责任意识。
此外，在参与调查的项目中，仅有50%的项目在项目结束后会正式考核项目经理的绩效。在考核时，77%的项目把进度是否延误作为考核因素，58%的项目把客户满意度作为考核因素，把成本和收益纳入考核指标的仅占51%和36%，把是否遵守流程纳入考核因素占50%，采用360度打分的占了23%，是否学习到新技能占21%。
直接用项目绩效来代替项目经理绩效的做法有失偏颇。由于项目存在各种不确定因素， 不能因为某个项目没有实现预期收益，或者被中途叫停，就直接否定项目经理的绩效。有的时候项目经理和团队已经竭尽所能，但仍然无法在指定时间攻克项目难关;有的时候中途叫停是最好的选择。另一方面，用项目绩效来代表项目经理绩效，可能导致项目经理只关注结果，不关注过程，导致项目过程存在黑盒风险，即使项目成功，也无法在组织内进行推广复制。
改进建议
项目管理正在企业中发挥着重要的作用，调查结果显示，大部分项目经理参与了项目全生命周期中大部分重要环节，为提升项目效率做出了贡献。但调查结果也显示，企业在项目管理上仍然存在一些亟待改进的空间，下面列出几个关键建议：
提高项目经理位置，充分授权
《五角大楼之脑》一书中，对项目经理的描述是这样的：DARPA(美国国防部高级研究计划局)每年只雇佣120位项目经理。这些项目经理要求是嗅觉灵敏、反应敏捷、不搞官样文章、创新意识超强的优秀科学家。通过他们策划、监督，让几百个研究项目在各地得以实施。他们拥有超强权威，可以启动、继续或停止项目研发，研发成功的项目会很快移交给各军事或情报部门使用。这种独特的项目经理运作模式折射了DARPA 的高度信任理念。
虽然书中描述的是一个特殊时期针对特殊项目的运作模式，但是其中对项目经理的描述也是在大多数商业环境下对项目经理角色的共同认知：项目经理具有高超的技术能力和管理能力，拥有来自组织的充分信任和授权，通过高效的管理和科学的决策，为组织交付高价值的项目成果。
在本次调查的样本中，有少数项目经理逼近这个层次，比如在某知名企业担任手机研发项目的总项目经理，在某人工智能企业担任某款新产品开发的项目经理。但是，也有一些被调查者所描述的项目经理与上述形象大相径庭，他们只是负责召集会议、催促进度、更新记录、协调配合等“烦琐小事”，而不能真正深入到项目开发和实施的实质性工作中，对项目工作难以产生影响。为了真正发挥项目管理的作用，组织需要把项目经理岗位放在组织结构中更高的层级，并给予更多的授权和职责， 使其工作可以覆盖端到端的项目全生命周期，并将管理目标、组织战略与项目收益直接挂钩。
灵活敏捷，别让流程捆住了手脚
一家企业的老板去年夏天想到了一个产品创意，以身作则走了新产品研发流程，结果他的创意在概念阶段就被专家毙掉了。今年对手的产品出来了，卖得极好，正是老板去年的创意。另外一家企业由于新引入了一套流程，项目成员额外增加了大量的文档工作，最后为了不影响进度，公司不得不设置了专门的文档人员来对付这些文档。不加思考地生搬硬套、削足适履，最后不仅不能发挥项目管理流程的作用，反而设置了不必要的管理岗位，增加了项目成员的工作量，没有起到多快好省的作用，相反却使得原来的工作流程更加臃肿、更加缓慢。
参与本次调查活动的项目主要是来自互联网行业的软件研发项目，这些项目显著的个性特征对项目管理方法的更新和裁剪提出了新的要求。企业必须根据自己的实际情况，选择自己可用的、适用的、用了之后能够起作用的流程。即使在同一个企业中，不同类型的项目也需要使用不同的管理方法。PMO需要根据组织情况，对项目进行分类、分级，分别建立灵活敏捷的管理流程和治理流程。
建立合适的项目绩效考核机制，并与薪酬挂钩
虽然总有一些极端的例子在诉说对员工进行绩效考核的弊端，但这些情况大多数是由于没有正确地利用绩效考核造成的，而不是绩效考核本身，诚如“菜太咸是由于盐放多了，而不是盐本身”。
那些绩效管理做得不好的例子，往往是设置了过少的绩效指标，比如只追求销售业绩，忽略了个人成长;或者设置了过多的绩效指标，比如把团队建设出勤率、投稿数、场地整洁度、报告提交及时率等也纳入研发人员的考核指标，使其指标数量达到20多项，成为禁锢其创造力的牢笼;当然更糟糕的是设置了错误的绩效指标，比如用每月花费的实际工时数来度量研发人员的绩效，本意是要奖励投入，结果却鼓励了窝工，适得其反。
PMO需要为不同的项目建立不同的绩效评估机制，把绩效指标与组织战略、项目收益相挂钩，通过绩效指标引导项目经理和团队为组织贡献价值，同时把绩效指标与项目经理的薪酬挂钩，激励项目经理主动迎接挑战，积极解决问题，实现项目成功。同时，也吸引外部的优秀项目管理人才加入组织。
研发项目中往往存在着管理者与被管理者之间的信息不对称，不仅造成项目工时估算和成本估算的不确定，也造成项目绩效指标设置的困难。为此，在项目经理绩效和薪酬管理中可以借鉴个人绩效承诺(PBC)、内部固定价格承包制和项目股份制等做法。
建立和强化PMO，持续推进组织项目管理水平
PMO在组织中的价值已经得到了大部分企业的认同。通过前几年的调查，对PMO的三大核心职能进行了定义，即：①战略职能。承接组织战略，通过项目筛选把战略转化为可执行的项目。②治理职能。全程监控各个项目的执行过程，确保项目实现其预期目标。③卓越中心职能。提取项目管理最佳实践，优化项目管理流程，培养项目管理人才，提升整体项目管理水平，使得项目管理成为组织核心竞争力之一。
本次调查的结果再次显示，拥有PMO的组织其调查得分要比没有PMO的组织得分高。调查问卷涵盖了项目管理过程的关键环节，在这些环节上不仅需要来自项目经理的努力，更需要来自PMO的组织支持。
我们在焦点小组访谈中也发现了另外一种现象：PMO和项目管理两张皮。PMO通过聘请咨询公司，建立了完整的项目管理体系，涵盖了从项目概念阶段到收益阶段的全过程管理，包含了几十个模板和标准，并同时引入了项目管理信息系统。但是，项目经理归属于其他不同的职能部门，他们根本不理PMO的茬儿，各自按照自己的方式行事。为了让引入的项目管理信息系统看上去正在运作，PMO的人员不得不定期给各个项目经理打电话，获悉项目情况，然后把这些信息填入信息系统。
另外一些现象，也让企业的决策者对PMO和项目管理的价值产生怀疑，比如：①PMO提供的项目组合报告中的信息都是过时信息，没有实际价值。②引入的流程限制和阻碍了企业的决策， 使得高层决策者的旨意不能快速有效地落实下去。③要求填写的各种文档报告增加了工程技术人员的工作量。④要求发放项目奖金，增加了企业成本，但是却没有收到效果。
有一个运行了两年多的PMO，在2017年年初的时候，企业总裁与PMO主任谈话，请PMO设置自己的绩效考核指标。另外一个PMO很担心自己的饭碗被抢，因为组织设置了HRBP的角色，这个角色和PMO的职能有很多地方是重叠的，而且担任HRBP角色的那个人是项目经理出身。以上这些都是PMO运作不力的信号，企业经营没有耐心， 如果PMO迟迟不能发挥应有的作用，要么被关闭，要么被取代。
不论是新建PMO，还是对PMO进行持续优化，都需要针对组织战略和当前问题。PMO需要与战略部门建立联系，深入了解和领会战略方向，把PMO的职能设置和日常工作与战略挂钩。同时，PMO需要定期识别当前项目管理方面存在的关键问题，设置阶段性小目标，通过改造流程、培养人员等手段，逐个解决问题，渐进式地持续提升。只有以战略为引导，以问题为驱动， PMO才能真正体现价值，并得到组织的认同。
来源 | 《项目管理评论》杂志
